Durante años, el primer paso para cambiar una organización fue despertar urgencia. Hoy la mayoría de las empresas no necesita que nadie se la despierte: vive en ella todos los días. La pregunta ya no es cómo generar ese impulso, sino qué hace esa presión constante con la capacidad de las personas para adoptar lo nuevo.
Un lunes cualquiera
Un lunes cualquiera, en una empresa cualquiera, un equipo de operaciones recibe tres comunicaciones. La primera anuncia la migración al nuevo ERP. La segunda invita a activar las licencias de IA generativa “cuanto antes”. La tercera recuerda que el nuevo modelo híbrido entra en vigencia el mes próximo. Las tres tienen un sponsor distinto, un plan de change distinto y el mismo mensaje de fondo: esto es prioritario.
Ninguna de las tres está mal. Cada una, mirada por separado, tiene sentido. El problema es que las personas no las viven por separado. Las viven juntas, sobre la misma agenda, con la misma atención y con la misma capacidad de aprender algo nuevo mientras siguen sacando el trabajo del día.
Y ahí aparece una pregunta que me incomoda desde hace tiempo: si el primer paso clásico del cambio es crear sentido de urgencia, ¿qué pasa cuando la urgencia ya es el estado normal?
Lo que Kotter vio bien
Vale empezar por lo justo, porque cuando John Kotter puso el sentido de urgencia como primer paso de Leading Change (1996)[1], estaba nombrando un problema real: muchas transformaciones fracasaban porque la organización estaba demasiado cómoda para moverse. Sin una razón compartida para cambiar, ningún plan arrancaba.
Y Kotter no se quedó quieto. En A Sense of Urgency (2008)[2] distinguió la urgencia verdadera de la urgencia falsa, esa que se ve como mucha actividad, muchas reuniones y mucha ansiedad, pero poco avance real. En Accelerate (2014)[3] reconoció que el mundo se movía demasiado rápido para la jerarquía tradicional y propuso un sistema dual, con una red ágil funcionando junto a la estructura de siempre.
O sea, el propio Kotter vio que el contexto cambiaba. Entonces mi punto no es que esté equivocado, sino que la mayoría de las organizaciones sigue aplicando el paso 1 como si estuviera en 1996.
El supuesto que cambió
Los modelos clásicos, Kotter y también ADKAR, se pensaron sobre un supuesto implícito: un cambio a la vez, con un antes, un durante y un después. Ese supuesto ya no describe cómo trabajan la mayoría de las empresas.
Los datos lo muestran con bastante crudeza. Según Gartner, en 2022 el empleado promedio vivió 10 cambios organizacionales planificados, contra 2 en 2016. En el mismo período, la disposición de los empleados a apoyar el cambio cayó del 74% al 43%[4].
Cinco veces más cambios y casi la mitad de disposición. Entonces podemos inferir que el problema no es que no hayamos comunicado con suficiente urgencia, sino que es un problema de capacidad agotada.
Cuando cada iniciativa aplica su propio paso 1 por separado, la organización termina con diez urgencias compitiendo por la misma atención, y cuando todo es urgente, nada lo es.
Qué hace la urgencia crónica con la conducta
La urgencia funciona como un estímulo: moviliza cuando es excepcional. Sin embargo, cuando se vuelve permanente, deja de movilizar y empieza a producir otros efectos, que desde el proyecto casi nunca se leen bien.
Saturación: Cada cambio pide atención, práctica y tolerancia a perder fluidez por un tiempo. Si llegan diez a la vez, la persona no adopta diez cosas nuevas: prioriza lo que le permite sobrevivir la semana y vuelve a lo conocido en todo lo demás.
Espera aprendida: Cuando una empresa lanza muchas transformaciones que no se consolidan, las personas aprenden a esperar. Esperan a ver si esta vez va en serio, si el sponsor sostiene el mensaje, si la herramienta anterior realmente desaparece. Esa espera se suele llamar resistencia, pero muchas veces es experiencia acumulada.
El limbo: Lo nuevo se lanza, pero lo viejo nunca se apaga. El sistema nuevo existe, pero Excel sigue siendo aceptado. El canal formal está activo, pero las consultas se resuelven por chat. Esa convivencia consume energía todos los días y va acumulando lo que en mi libro llamo deuda conductual.
Lo paradójico es que la respuesta habitual a estos síntomas es más urgencia: otro mail, otro recordatorio, otra reunión de seguimiento. Es decir, más de lo mismo que generó el problema.
Del sentido de urgencia al sentido de capacidad
Mi propuesta no es eliminar la urgencia. Es dejar de tratarla como el punto de partida por defecto y empezar por una pregunta distinta: ¿cuánto cambio puede absorber este equipo, ahora, sin agotarse?
Eso implica mover la conversación del “por qué cambiar” al “qué puede sostenerse”. En la práctica, antes de lanzar una iniciativa, me haría estas preguntas:
- ¿Qué otros cambios están cayendo sobre las mismas personas? No sobre la organización en general, sobre este equipo, este trimestre.
- ¿Cuántas conductas nuevas estamos pidiendo, en total? No cuántos proyectos, cuántas conductas. Un release pequeño para tecnología puede ser enorme para quien cambia su forma de decidir.
- ¿Qué cambio anterior todavía no se consolidó? Si lo viejo sigue vivo, lo nuevo aterriza sobre deuda.
- ¿Qué vamos a dejar de pedir? Priorizar no es solo decidir qué se hace, también es decidir qué no se les pide todavía a las personas.
- ¿Quién protege la capacidad humana de absorción? Si cada sponsor defiende su cambio como crítico, nadie mira la suma.
Esto no contradice a Kotter. De hecho, se parece bastante a lo que él llamó urgencia verdadera: foco en lo que realmente importa, en lugar de actividad ansiosa. La diferencia es de escala. Ya no alcanza con que cada iniciativa tenga su urgencia bien construida. Alguien tiene que mirar el portafolio completo de urgencias desde el lado de las personas que tienen que adoptarlas.
Cambiar rápido no es lo mismo que adoptar rápido
La velocidad importa y mucho más en contextos actuales. Pero una organización puede avanzar muy rápido en el roadmap y muy lento en la adopción. Cuando eso pasa, la urgencia no acelera el cambio: lo encarece.
Kotter nos enseñó que sin urgencia nada se mueve. Hoy creo que también tenemos que aprender lo contrario: con demasiada urgencia, nada se establece.
Este es uno de los temas que desarrollo en Adoptar o sobrevivir al cambio, sobre todo en el capítulo dedicado a la transformación permanente. Porque al final, la ventaja no la va a tener la organización que lanza más cambios y más rápido, sino la que aprende cuántos puede absorber, en qué orden y qué necesita consolidar antes de sumar el siguiente.
Fuentes
- John P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996). ↩
- John P. Kotter, A Sense of Urgency (Harvard Business Press, 2008). ↩
- John P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World (Harvard Business Review Press, 2014). Ver también “John Kotter's Plan to Accelerate Your Business,” HBS Working Knowledge, library.hbs.edu ↩
- Cian O Morain y Peter Aykens, “Employees Are Losing Patience with Change Initiatives,” Harvard Business Review, mayo 2023, hbr.org ↩
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¿Cuánto cambio puede absorber tu organización hoy?
Es una de las preguntas que trabajo en el Diagnóstico Conductual de Adopción: mirar la carga real que cae sobre cada equipo, qué cambios siguen sin consolidarse y qué conviene secuenciar antes de sumar la próxima iniciativa.